當責主管就是要做這些事！交辦用錯力，當然事倍功半！讓部屬自動自發、服你、挺你的下指令訣竅，ISBN9789869931335

 

書籍資訊

中文書名

當責主管就是要做這些事！交辦用錯力，當然事倍功半！讓部屬自動自發、服你、挺你的下指令訣竅

日文書名（原）

できるリーダーは、「これ」しかやらない メンバーが自ら動き出す「任せ方」のコツ

國際標準書號

ISBN：9789869931335

出版日期：2020/10/07

第4章：打造成長型團隊，引導部屬「主動去做」的決心

引起動機的因素是誘因(incentive)與動因(drive)；所謂「誘因」，是指薪水和晉升這一類「身外之物的欲求」；所謂的「動機」，則是指自己渴望的「自身的心理需求」。

拓展目前擁有的強項，挖掘尚未發揮的長才

何謂強項(根據CAPP的定義，Center for Applied Positive Psychology, Alex Linley)

對於比別人更擅長的事，做起來感到愉快。

不論甚麼工作都能讓部屬體會「成長的感覺」，可以用下面兩個問題反思

問題一：想要獲得什麼樣的能力？

問題二：有沒有活用強項的方法？

根據「SMART」，設定明確可行的目標

衡量基準可依循「SMART原則」。根據 George T. Doran 於1981年所提倡的理論，「有效的目標」由以下五個因素組成

S：Specific(明確性) - 有無達成是否明確？

M：Measurable(可衡量性) - 能否測定達成率或進度？

A：Assignable(可指定性) - 職務或權限分配是否明確？

R：Realistic(現實性) - 設定目標是否可實現？

T：Time-related(時限性) - 有無設定目標達成的期限？

教導有三個步驟

1. 用「5W1H」仔細教導，不要認為講到這裡應該懂了
2. 確認是否有不明白的點、擔心的點，不要講完就走人
3. 請對方「覆誦」一次，確認對方沒有誤解錯誤

5W1H：何時、何地、誰、何事、為何、如何（What、Why、Who、Where、When、How）

「GROW模式」

G：Goal - 確立目標

R：Reality - 掌握現狀

R：Resource - 思考如何解決問題

O：Options - 提出數個對策

W：Will  - 由當事人決定

一個人被寄予厚望時，心態就會改變。請設法讓部署「覺得受到期待」！

第5章：以團隊作戰實現個人價值人人都是主角！

打造一支適合的團隊絕不可能只憑著運氣，事先規劃好「藍圖」極為重要。

「平衡計分卡」(Balanced Score Card, BSC)，由哈佛商學院教授 Roberrt S. Kaplan 和 David P. Norton 共同研究推動的管理方法。

用五個因素來整合問題

1. 團隊願景：追求的境界，如：「藉由OO，把OO化為OO」
2. 財務觀點：業務單位「收益目標」，後勤單位「生產力」
3. 客戶觀點：提供那些價值？能採取什麼行動？
4. 工作流程觀點：策略、戰術、工作量、績效、體制
5. 學習與成長觀點：技術能力、資訊分享、工作動機、團隊合作

深入人心的組織文化(願景)：訴諸「視覺」展示方法、訴諸「聽覺」用言語表達的方法、深入組織形成慣例的方法。

決定團隊的挑戰：確定工作時程表

明確訂出「截止日」，在短時間內達到最大成效，建議將挑戰期間設定為短期的一年或半年，最長不要超過兩年。

不要去思考「能不能做到」，而是要思考「想不想做」；朝向「理想目標」邁進，才會讓工作變得有趣。

不依賴技術，任何人都可以做到「規格化」

商談流程 p. 193

瞭解狀況 > 掌握問題點 > 確認可能的影響 > 同意提案

1. 使用其他公司的產品目的為何、對其他公司的評價為何
2. 選擇該產品的理由
3. 目前最想要實現的事情(目標、目的)
4. 產品在現場的使用狀況
5. 最終目標估值
6. 確認對方的，不便、不安、不滿
7. 哪些項目就可以達到滿分
8. 請教原因，為什麼能達到
9. 置之不理的情況影響為何
10. 取得對方對己方提案的許可

凝聚團隊向心力：確保成員的「對話量」 p.197

美國心理學教授 Bruce W. Tuckman 提出 Tuckman's stages of group development.

總是跟固定的人談話毫無意義，超越小團體的對話更為重要。

Tuckman Model，分為兩個期間，準備期間（形成期、風暴期）、堅強團隊（規範期、表現期）

1. 形成期：不熟悉彼此、有生疏感，注意成員的「對話量」。
2. 風暴期：用坦誠相見的對話以瞭解彼此的感受，亦即「對話的品質」。
3. 規範期：建立團隊基本規範和準則，增加團隊的凝聚力，注意成員的「接受度」。
4. 表現期：展現卓越成果，注意給予「讚美」。

固定安排面談，打造高滿意度的職場

固定與員工進行面談，公司進行面談的頻率，一個月至少要安排二至三次左右，每次約十分鐘左右；內容如「最近有遇到甚麼困難嗎」或是把最近發生的事報告一遍，目的是增加成員彼此的對話量，凝聚向心力。

爭執與對立是成為堅強團隊的必經過程

為了知彼知己百戰百勝，可使用半天或一天的時間，來進行研修討論。

能夠知道當事人的「價值觀」與「背景」，對他的膫解將會迅速的提升。

在研修討論時可詢問成員以下問題：

• 對現在工作的滿意度
• 有了哪些條件，你會感到滿足？
• 什麼時候你會感到開心？（到目前為止，那些事讓你感到開心？）
• 工作士氣高昂時、或回覆一般水準時，你覺得你發揮了哪些優勢？

簡單的檢測工具

事前準備

回顧自己的動機都是受何事影響，回顧過去到現在（從出社會以後至今）；試著整理「盡自己所能後，獲得成功與失敗的經驗」

表格：西元年、大事記、成就高低、盡自己所能、你感覺到了甚麼？

• 獲得成就感時的共通點是甚麼？
• 獲得成就感時，發揮了甚麼樣的力量？
• 甚麼樣的契機讓成就由低轉變成高？做了哪些事而掌握了這樣的契機？

最後與團隊成員分享彼此的結果。

發揮團隊價值：讓每個人都是主角

培養自己的「軍師」，提早讓情勢逆轉；「二：六：二法則」兩人贊成、六人沒意見、兩人不贊成，由軍師來決定的效果，會比主管自己說來得好，也能夠提早讓情勢轉；能夠跟你用同樣的角度思考、能夠跟他商量事情、如此令人信賴，那個人便是你的軍師。

瞭解理論之後，才能談論重要的事情 p.226

1. 商業策略、行銷理論
• SWOT分析(考慮策略時，業務環境會如何變化?)
• 成長策略(會往哪個領域成長?進入新的領域或現有領域?)
• 競爭策略(是否有確實執行選擇與專注力?競爭優勢是否明確?)
• 行銷4P組合策略(Marketing Mix)(推動該策略的「具體戰術」為何?)
2. 管理理論
• 平衡計分卡(你管理了些甚麼?)
• 人力資源管理(降低離職率、獲得好成果的策略是甚麼？一開始的部屬、培訓、評量、報酬是甚麼？)
3. 金融基礎理論
• PL損益表

不急於解決「問題」，而是先設定「課題」p.229

課題與問題的差異

問題：應有的態勢(想要成為這樣)與現況之間的落差。

課題：首要應該解決的事情，也就是成功的關鍵要素。

良好的決策品質分為三個階段

第一階段：確定問題

第二階段：設定課題

第三階段：提出對策備案、決定對策

從第二階段至第三階段需制訂有效的解決方案，如：數據..等客觀資料去評估、制定政策、預期，並後續檢討從效益觀點出發，詳細記錄過程。

提升判斷力，事先準備一套準則 p.233

• 回想原本的目的，切勿倉促下結論
• 不要讓主軸偏離軌道，這非常重要
• 無法判斷時，尋求第三方意見
• 如果有七成的成功率，就放手去做

難以下判斷時，不要當作「沒這回事」，要確實「付諸行動」。

不害怕挑戰失敗，把失敗轉變為知識p.244

kyocera創辦人說過：「當你還在挑戰時，就沒有失敗可言；當你放棄的瞬間，那才是失敗」。

有效運用在創造的過程中必然會產生失敗的經驗，而不是讓失敗就這麼隨風而逝；必須「把失敗轉變為更高級的失敗知識」。

不知所措時，就計算機率

保持積極心態，多與公司外部接觸 p.275

只跟公司內部的人互動，眼界會變得越來越小。

必須隨時保持積極心態，吸收各種不同知識。

視野越寬廣，越不會因壓力而感到孤獨。

一旦在狹義的環境中感受到龐大壓力時，很容易做出不合理的判斷。